Comment investir dans un pays en crise : les leçons du Myanmar

Leçons du Myanmar : juntes, embargos, contrôle des changes et un vignoble

Bangkok, lundi 18 octobre 2004, le soir. Je suis sur le balcon de mon appartement, à regarder les lumières de la ville, la circulation enfin calme tout en bas. Une soirée tranquille. Puis le téléphone sonne.

C’est Paul, qui appelle de Yangon. Paul dirige notre société internet au Myanmar et, en ce moment même, il est dans nos locaux, avec l’armée tout autour.

« Rene, tu ne vas pas croire ce qui vient de se passer. »

« Non, mais tu vas me le dire. »

« L’armée a pris le contrôle de Bagan Cybertech. »

Deux jours plus tard, le mercredi, nous devions recevoir 20 millions de dollars pour nos parts. Le contrat était signé. À la place, notre société appartenait à l’armée.

Je reviendrai sur la façon dont nous en sommes arrivés là. Mais d’abord, pourquoi je peux parler de la manière d’investir dans un pays à haut risque, le genre d’endroit où ce genre de chose arrive.

Je n’écris pas ceci à partir d’un manuel. En 2002, j’ai commencé à conseiller des investissements pour des clients au Myanmar, à une époque où il n’y avait pas de guerre civile ouverte, mais où le gouvernement militaire était politiquement très strict, où les gens n’étaient pas libres, et où un embargo américain rendait presque tout difficile à obtenir. Les trois quarts de l’équipement dont une entreprise moderne a besoin viennent des États-Unis : vous imaginez le problème.

Même Coca-Cola et Pepsi n’étaient plus importés. Il y avait un cola local à la place et, comme tout manquait, on récupérait les vieilles bouteilles et capsules de Coca-Cola et de Pepsi pour les réutiliser. On pouvait se retrouver à boire un cola local dans une bouteille de Coca-Cola fermée par une capsule Pepsi. Tout est dit sur les affaires sous embargo.

Par-dessus le marché, il y avait le contrôle des changes. Le taux officiel était d’environ 6 kyats pour un dollar. Dans la rue, le même dollar valait 800 kyats et plus. Virez votre investissement par une banque, et il était converti au taux officiel. Faites le calcul.

Crise, sanctions, ou les deux ?

Avant toute chose, posez le bon diagnostic. Un pays en crise et un pays sous sanctions, ce n’est pas la même chose, et les risques ne sont pas les mêmes non plus.

• Crise sans sanctions. Un coup d’État, une crise politique, un effondrement économique, mais l’argent continue d’entrer et de sortir. Le risque est sur le terrain : votre partenaire, le régime, la sécurité de vos équipes. Pensez à la Thaïlande après les coups d’État de 2006 et de 2014.
• Sanctions sans crise. Le pays est stable, parfois même ennuyeusement stable, mais vous êtes bloqué de l’extérieur : banques, virements, listes noires. Cuba vit sous embargo américain depuis des décennies, avec un régime très stable.
• Les deux à la fois. Le cas le plus difficile. Le Myanmar et la Russie aujourd’hui, entre autres.

Le Myanmar que j’ai connu en 2002 était déjà dans la troisième case : une junte, et des sanctions américaines interdisant tout nouvel investissement aux « US persons » depuis 1997. Nous ressentions ces sanctions tous les jours, parce que tout manquait. Mais comme aucun de nous n’était une « US person », nous ne courions aucun risque juridique. Ou presque.

Nous payions les gens du projet en dollars. Un jour, j’ai viré un remboursement en écrivant « air ticket Yangon » dans la référence du paiement. Le virement a été bloqué par la Réserve fédérale américaine. Nous avons dû expliquer à quoi servait ce paiement avant que l’argent soit libéré. Un seul mot dans une référence de paiement, et votre argent est gelé. Une erreur de débutant de ma part, et une leçon que je n’ai jamais oubliée : celui qui compense le dollar surveille le dollar.

Certaines des leçons ci-dessous valent dans toutes les cases, comme le choix de votre partenaire et de la personne que vous envoyez. D’autres, comme la façon dont nous faisions circuler l’argent, ne fonctionnent que là où aucune sanction ne s’applique à vous ou à l’opération.

Voici ce que j’ai appris, décision par décision.

1. Décidez d’abord s’il faut y aller

La première décision n’est pas comment investir. C’est s’il faut investir. Regardez les conditions, et regardez honnêtement ce que vous faites.

Si votre métier, ce sont les matières premières, le Myanmar est difficile à ignorer. Le pays a pratiquement tout dans son sous-sol. Conditions difficiles ou non, une société de ressources naturelles ne peut pas faire comme si ce pays n’existait pas.

Si vous construisez quelque chose de vraiment high-tech en plein embargo américain, et que vous ne pouvez pas obtenir la moitié de l’équipement dont vous avez besoin, ce n’est probablement pas le moment. Sauf si vous pouvez trouver dans d’autres pays ce que les Américains ne livreront pas. Vérifiez cela d’abord, avant de tomber amoureux du marché.

2. Choisissez qui vous envoyez

C’est sous-estimé, et c’est énormément important. On n’envoie pas un homme marié avec de jeunes enfants dans un pays pareil. En général, il vous faut quelqu’un de célibataire, entre 45 et 50 ans, avec une vraie expérience. Pas trop âgé non plus, mais quelqu’un qui en a déjà vu d’autres et qui ne paniquera pas au premier barrage.

3. Choisissez votre partenaire : le gouvernement ou un acteur privé ?

Dans ce genre de pays, il est rare d’être autorisé à détenir 100 % d’une entreprise en tant qu’étranger. Et même là où c’est possible, il ne faut pas le faire. Dans un pays en crise, un partenaire local n’est pas une option.

Alors, avec qui s’associer ? Parfois, le gouvernement est la bonne réponse. Soyons honnêtes : ce ne sont pas toujours des gouvernements aux mains propres, ni le genre de personnes avec qui l’on rêve de faire des affaires. Mais si vous voulez opérer en sécurité, vous vous dites que le partenaire le plus sûr, c’est celui qui tient les fusils. C’est exactement ce que nous avons fait. Laissez-moi vous raconter l’histoire de Bagan Cybertech.

4. L’histoire de Bagan Cybertech

Vers 2002, le gouvernement du Myanmar a lancé un appel d’offres pour la première licence privée d’internet et de téléphonie par internet du pays (voix sur IP). C’étaient les débuts de Skype.

Mes clients voulaient soumissionner. C’était un groupe d’anciens militaires, écossais, anglais, australiens et néo-zélandais, tous issus des transmissions de leurs armées. En Thaïlande, ils dirigeaient une société de télécommunications pour les plateformes pétrolières offshore et, des années auparavant, ils avaient même détenu l’une des premières licences de téléphonie mobile à Singapour, jusqu’à ce que leur investisseur les lâche et qu’ils la perdent. C’étaient des gens qui avaient rêvé de ce genre de projet toute leur vie. Les deux que je connaissais le mieux étaient Chris, un homme très bien, parti plus tard en Afrique et que j’ai perdu de vue, et Paul, le cerveau du groupe. Paul vit toujours en Thaïlande, et nous nous voyons encore régulièrement.

Le problème : nous étions petits. Très petits. De l’autre côté de la table, il y avait des poids lourds, dont le groupe de télécoms thaïlandais contrôlé par la famille du Premier ministre thaïlandais de l’époque, Thaksin Shinawatra.

Alors comment avons-nous gagné ? J’avais déjà un autre projet au Myanmar, et j’y allais chaque semaine pour deux ou trois jours. À Yangon, il y avait un café, le Starbucks local si l’on veut, sauf qu’il ne pouvait pas s’appeler Starbucks à cause de l’embargo. Les deux jeunes hommes qui le tenaient étaient très sympathiques, et c’étaient les fils du général Khin Nyunt, à l’époque Secrétaire-1 de la junte, son numéro trois, et chef du renseignement militaire. En clair, l’homme à la tête du KGB local.

Quand mes clients m’ont demandé si je pouvais aider, j’ai pensé à ces deux jeunes hommes. Nous nous sommes rencontrés, les relations ont suivi, et la licence a suivi les relations. Je suis devenu associé dans l’affaire.

Pourquoi avons-nous obtenu la licence ? Parce que le premier fournisseur d’accès internet privé du Myanmar n’était privé que de nom. Nous détenions 30 %. Les fils de Khin Nyunt détenaient ensemble 30 %. Et le renseignement militaire de Khin Nyunt détenait 40 %.

5. Neuf mois du terrain nu à l’exploitation, et une pièce remplie de dollars

Voici la belle partie. Avec des partenaires qui contrôlaient les frontières et les douanes, nous avons obtenu immédiatement toutes les licences d’importation nécessaires. En plein embargo, nous avons tout eu. Nous avons tout acheté à Singapour : équipement Dell, le pack complet.

Nous sommes passés du terrain nu à une exploitation complète en neuf mois : bâtiments construits, ordinateurs installés, grandes paraboles sur le toit. Fascinant.

Et c’était une machine à cash. Tout le monde voulait internet chez l’opérateur privé, et nous étions payés en liquide, en dollars. Nous avions une pièce littéralement remplie de billets de dollars. Fou. Cela a duré environ un an.

Puis un investisseur local a proposé de racheter nos parts. Nous étions ravis. Le prix de nos parts était de 20 millions de dollars, un très joli chiffre à l’époque. Le contrat était signé. Le paiement était prévu un mercredi.

Et c’est là que Paul m’a appelé, ce lundi soir.

6. Ce qui s’est passé

En août 2003, Khin Nyunt avait troqué l’uniforme contre le costume et était devenu Premier ministre, en accord avec les deux autres chefs de la junte. Il a ouvert des négociations avec Aung San Suu Kyi. Il a poussé le dialogue avec elle plus loin qu’aucun dirigeant de la junte avant lui. Trop loin, pour les autres.

Le 18 octobre 2004, du jour au lendemain, Khin Nyunt a été démis de ses fonctions et placé en résidence surveillée. Le même jour, ses deux fils ont été arrêtés et emprisonnés. L’armée a pris le contrôle de Bagan Cybertech.

Puis la junte a fait quelque chose d’extraordinaire. Khin Nyunt avait tellement de pouvoir que la seule façon de se débarrasser de lui était de couper entièrement sa base. En quelques jours, le régime a supprimé son Bureau national du renseignement et démantelé tout l’appareil du renseignement militaire. Plus de 3 000 officiers ont été emprisonnés, limogés ou mutés.

Nous voilà donc investis dans une société dont l’actionnaire à 40 % n’existait plus juridiquement, dont les deux associés détenant ensemble 30 % étaient en prison, et que l’armée dirigeait.

7. Le referais-je avec le gouvernement ? Oui.

La leçon évidente, c’est qu’il ne faut pas toujours investir avec le gouvernement. Mais la vérité, c’est que, dans notre cas, il n’y avait pas d’autre moyen. Nous avons obtenu la licence parce que nous étions associés à la famille de Khin Nyunt. Nous avons livré le projet parce que nous avions les licences d’importation. Et nous avions les licences d’importation parce que nous étions associés à l’État. Ce projet n’aurait pas pu se faire sans le gouvernement.

Alors aujourd’hui encore, en sachant tout ce que je sais, je referais la même chose. Certaines opportunités n’existent qu’à travers l’État. La vraie question est de savoir si le gain vaut le jour où l’État change d’avis.

8. Choisir un partenaire privé : l’histoire compte

Maintenant, si vous choisissez un partenaire local privé, lequel ? Parfois, la réponse remonte à plus de cent ans.

Le Myanmar en tant que pays a été assemblé par les Britanniques, qui ont conquis la Birmanie par étapes entre 1824 et 1885. Ils ont pris une mosaïque de peuples (le gouvernement reconnaît aujourd’hui officiellement 135 groupes ethniques) et en ont fait un seul pays. Techniquement, le Myanmar n’est pas une nation à identité unique. C’est un amalgame de groupes ethniques et de clans.

Au fil des années, plusieurs grands groupes ethniques ont signé des accords de cessez-le-feu avec la junte. Ces groupes étaient importants, politiquement influents et, surtout, ils ont conservé leurs propres armées.

Cela change tout pour un investisseur. Associez-vous à l’un de ces groupes, et le gouvernement ne peut pas facilement intervenir, parce qu’il ne peut pas se permettre de se mettre à dos les groupes mêmes avec lesquels il a fait la paix. Et si un jour la junte tombe, votre investissement reste protégé, parce que la première chose qu’un nouveau gouvernement évitera, c’est un conflit avec une douzaine de grands groupes armés qui ont coopéré avec son prédécesseur. Voilà à quoi ressemble un investissement sûr dans un pays comme le Myanmar.

9. Red Mountain Estate : le projet dont je suis le plus fier

Mon autre projet au Myanmar était dans le vin. Les investisseurs étaient un investisseur japonais et un partenaire local : les Pa-O, à travers leur président. Les Pa-O sont l’un des trois grands groupes de l’État Shan, avec les Shan et les Wa. Ensemble, ils ont créé un domaine viticole, Red Mountain Estate, dans l’État Shan, surplombant le lac Inle. Ce n’était pas mon argent. J’étais leur conseiller.

Il existe toujours et vend encore du vin aujourd’hui. C’est l’une des plus belles opérations que j’aie jamais conseillées, parce que j’y ai été impliqué du début à la fin pour le compte des investisseurs. J’ai rédigé le business plan, créé les sociétés, structuré la joint-venture entre les deux partenaires, choisi le personnel et les entrepreneurs, et acheté l’équipement. J’y ai travaillé de 2002 jusqu’à sa mise en exploitation quelques années plus tard, à la fin de mon mandat.

D’autant plus satisfaisant que je ne bois pas de vin, que je ne l’aime pas particulièrement et que je n’y connais rien. Construire une entreprise est un métier. Aimer le produit est facultatif.

10. Faire entrer l’argent, et le faire sortir, sous contrôle des changes

Avec Bagan Cybertech, nous avons eu de la chance sur un point : nous n’avons pas investi de liquidités. Nous avons apporté du savoir-faire, de l’expertise et les relations à l’étranger pour acheter l’équipement. Le taux de change ne nous a donc jamais fait de tort, et quand l’armée a pris la société, nous n’avons pas perdu d’argent. Nous avons perdu ce que nous étions sur le point de gagner, ce qui n’est pas la même chose. Paul et son équipe sont restés et ont fait tourner l’exploitation pendant des années, ils ont donc gardé leurs salaires. Techniquement, c’est moi qui ai perdu le plus, parce qu’à partir de là, cela ne m’a plus rien rapporté. Malgré tout, ce fut une aventure fantastique.

Le vignoble, c’était différent. Là, il fallait faire entrer de l’argent réel, celui d’un investisseur japonais, un très grand monsieur. Et c’est là que le contrôle des changes mord. Faites un virement, et chaque dollar est converti à environ 6 kyats, alors qu’il en vaut environ 800 dans la rue. Vous perdez plus de 99 % du pouvoir d’achat de votre argent à l’arrivée. Vous vous faites plumer, et pas qu’un peu.

Alors oui, un peu a dû être viré officiellement, et un peu de liquide est entré. Mais c’est la structure qui a fait l’essentiel du travail :

• Tout ce qui était acheté à l’étranger était payé à l’étranger. L’équipement était payé directement depuis l’extérieur du pays, donc aucune conversion.
• Les coûts locaux étaient réglés par compensation avec le partenaire local. Quand nous devions contribuer localement, nous versions l’équivalent en dollars, à un taux réaliste, sur le compte du partenaire local à l’étranger, et il apportait les kyats au Myanmar. Sa part des dépenses à l’étranger nous était, en pratique, remboursée en monnaie locale, ce qui finançait notre investissement local.

Pour vous donner une idée : pour mettre 1 million de kyats sur la table localement, un virement au taux officiel aurait coûté environ 167 000 dollars. Par compensation au taux de la rue, environ 1 250 dollars. Personne de sensé ne vire le premier montant.

Sortir pose le même problème à l’envers : comment rapatrier votre investissement d’un pays soumis au contrôle des changes ? Même réponse. Votre partenaire local a généralement de l’argent à l’étranger, et la compensation fonctionne dans l’autre sens. Vous pouvez toujours sortir un peu de liquide, mais pas beaucoup.

Un avertissement, et je le pense vraiment. Ce mécanisme était astucieux et légitime au Myanmar en 2002. Fait aujourd’hui, dans un pays sous sanctions, le même montage peut être considéré comme un transfert d’argent sans licence, un contournement de sanctions ou du blanchiment. Ce qui marchait en 2002 peut vous envoyer en prison en 2026. Faites-vous conseiller avant de déplacer un seul dollar.

11. Investir aujourd’hui dans un pays sous sanctions : vérifiez avant de vous engager

Si vous voulez investir aujourd’hui au Myanmar, en Russie ou dans un autre pays en crise, ce n’est plus le jeu que j’ai joué. Avant même de penser aux partenaires et aux équipes, vérifiez ce qui suit.

• Vérifiez toutes les listes de sanctions, pas seulement l’américaine. Les États-Unis (OFAC), l’Union européenne, le Royaume-Uni et la Suisse (SECO) ont chacun la leur, et elles ne concordent pas toujours. Un exemple : depuis le coup d’État de 2021, les gouvernements occidentaux ont inscrit nommément les dirigeants de la junte du Myanmar et ses conglomérats militaires.
• Vérifiez qui se cache derrière votre partenaire. Selon les règles américaines, une société détenue à 50 % ou plus par des personnes sanctionnées est traitée comme sanctionnée ; selon les règles européennes, une détention de plus de 50 % ou le contrôle suffit. Son propre nom peut ne figurer sur aucune liste. En 2002, un partenariat avec la junte était un risque politique. Aujourd’hui, ce peut être une impasse juridique.
• Vérifiez que l’argent peut réellement circuler. Plusieurs banques russes sont coupées de SWIFT depuis 2022, et les banques occidentales refusent de nombreux paiements liés à des pays sanctionnés, même parfaitement légaux. Souvenez-vous de mon billet d’avion. Si l’argent ne peut pas entrer, ou sortir, le reste n’a aucune importance.
• Pensez aux sanctions secondaires. Pas besoin d’être américain pour être touché. Aider une entité listée peut vous faire inscrire vous-même sur une liste.
• Vérifiez les contrôles à l’exportation. Une grande partie des équipements et technologies modernes ne peut tout simplement plus être livrée, ni directement, ni via un pays tiers.

Avant de vous engager avec un gouvernement, ou avec quiconque proche de lui, vérifiez les sanctions. La règle est simple : vérifiez avant de vous engager. Une fois dedans, il est trop tard.

Ce qu’il faut retenir avant d’investir dans un pays à haut risque

• Décidez d’abord si votre secteur justifie le pays. Les matières premières, peut-être. Le high-tech dépendant de ce qui est sous embargo, probablement pas.
• Envoyez la bonne personne : expérimentée, sans attaches, solide.
• Vous aurez besoin d’un partenaire local. Choisissez entre l’État et un acteur privé en connaissance de cause.
• Le gouvernement peut ouvrir toutes les portes, et les fermer toutes en une matinée.
• Étudiez l’histoire du pays. Au Myanmar, les partenaires les plus sûrs étaient les groupes armés en paix avec le régime.
• Sous contrôle des changes, structurez les flux d’argent avant de déplacer un seul dollar.
• Apportez du savoir-faire avant l’argent quand vous le pouvez. Vous pouvez perdre un profit sans perdre votre capital.
• Sachez dans quelle case vous êtes : crise, sanctions, ou les deux. Puis vérifiez toutes les listes de sanctions avant de signer quoi que ce soit.

Avant d’emmener votre argent à l’étranger

Si cette histoire vous parle, mon livre va plus loin. Il raconte ce qui se passe réellement quand un entrepreneur emmène ses économies, son entreprise et parfois toute sa vie à l’étranger, et les questions qui peuvent détruire un investissement bien avant que quiconque lise la loi. Pouvez-vous réellement investir dans ce secteur ? Pouvez-vous légalement travailler dans votre propre société ? De combien d’argent aurez-vous vraiment besoin ? Que se passe-t-il si votre partenaire local se retourne contre vous, si votre comptable suit une mauvaise instruction, si votre banque vous demande de prouver l’origine d’un argent gagné il y a vingt ans ? Et que se passe-t-il si l’investissement fonctionne, mais pas votre vie ?

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Vous envisagez d’investir dans un pays comme celui-ci ? Parlez-nous avant de vous engager. Nous avons été sur le terrain : une licence gagnée autour d’un café, une société saisie par l’armée un lundi soir, de l’argent déplacé sous contrôle des changes, et un vignoble qui produit encore plus de vingt ans plus tard. Notre expérience vient du terrain, pas des manuels, et nous savons quelles questions poser avant que l’argent ne bouge. Contactez-nous à insight@fintechlex.com ou par WhatsApp au +41 787 983 770.

Rene-Philippe